Data Spaces: Innovations-Chance für Österreichs Daten-Schrebergärtner?
Reinhard Willfort
Mai 5, 2024
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In 10 Schritten zum erfolgreichen Unternehmen
Ein Innovationsprozess besteht vor allem zu Beginn aus vielen Iterationen, Verbesserungen, neuen Ideen und Gedanken, die weitergesponnen werden. Hier ist es wichtig keine „Innovationskiller“ zu haben, die Ideen bereits in der Entstehungsphase auslöschen. Innovationen müssen über Unternehmenshierarchien und -bereiche hinweg reflektiert, kommuniziert und durch Feedbackschleifen mitentwickelt werden. Besonders gut funktioniert das in hierarchielosen Netzwerken.
Innovation als Prozess im Unternehmen verankert, schafft auch Anziehungskraft für Mitarbeiter:innen. Immer mehr Menschen interessieren sich für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens und sind bereit sich einzubringen. Egal ob internes Innovationsmanagement oder Open Innovation Strategien eingesetzt werden, Innovation braucht eine Prozesslogik, die allen Beteiligten eine Orientierung liefert. Es gibt unterschiedliche Prozessmodelle, die sich meist nur durch die Anzahl der Prozessschritte und Entscheidungsknoten unterscheiden. In jedem Fall sind Innovationsmanager:innen gut beraten das „große Ganze“ in kleinere Abschnitte zu zerteilen, um planbare Arbeitspakete zu erhalten. Im einfachsten Fall durchläuft eine Innovation fünf Stufen, manchmal nur vier:
In vielen Unternehmen liegt der Schwerpunkt der Ideenfindung und Ideenentwicklung im Bereich der Effizienzsteigerung. Vor allem in managementgeführten Unternehmen sind Einsparungen durch das „betriebliche Vorschlagswesen“ beliebt, weil man den Effekt leicht messen kann. Schwieriger wird das bei neuen Lösungen und neuen Geschäftsfeldern. Hier ist je nach Lebenszyklus der Lösung Geduld gefragt, bis sich eine Idee in der Verwirklichung als Innovation rechnet. Für eine systematische Ideenfindung können unterschiedlichste Kreativitätsmethoden eingesetzt werden, die auf den grundlegenden Kreativitätsmechaniken „Brainstorming“ oder „Brainwriting“ aufbauen oder Abwandlungen daraus sind. Es geht darum, einen kreativen Spannungsbogen zu generieren, der Gedankensprünge generiert und damit zu neuen Lösungen führt. Sollte eine Open Innovation Strategie verfolgt werden, sind Lead-User:innen und Kund:innen von Anfang an mit dabei, um das Risiko einer Fehlentwicklung zu senken.
Bevor eine Idee diese Stufe erreicht, durchläuft sie im Idealfall einen strategischen Filter (ausgenommen KVP, hier wird meist eine RoI Betrachtung gemacht). Strategisch stellt sich die Frage: Hat die Idee das Potenzial die Unternehmensstrategie zu unterstützen? Damit soll verhindert werden, dass das Unternehmen den Fokus verliert. Vor allem bei Nischenstrategien ist das besonders wichtig. Es geht nun auch darum, die Ideenumsetzung als Innovationsprojekt zu planen und sich auch Gedanken über die Ressourcen zu machen. Ein erster grober Geschäftsplan und eine Machbarkeitsprüfung liefern einen guten Überblick für alle Beteiligten, vor allem für Entscheider:innen. Sollte ein Ideenschutz in Form von Schutzrechten angepeilt werden, ist jetzt der richtige Zeitpunkt. KVP-Ideen werden meist unmittelbar am Wirkungsort mit den Betroffenen abgestimmt und für die Umsetzung vorbereitet.
Die technische Umsetzung von Ideen ist in vielen Unternehmen auf einem sehr hohen Niveau standardisiert und daher meist keine allzu große Hürde. Wissen und Kompetenzen sind in dieser Stufe ausschlaggebend, um eine stabile Lösung bauen zu können. Für KMU ist Kooperation angesagt, um zusätzliche Ressourcen zu mobilisieren. In der industriellen Produktion kann auch eine Neubeschaffung von Produktionsmittel erforderlich werden. Je nach Innovationsstrategie kann in dieser Stufe auch die Mitwirkung von Lead-User:innen und Kund:innen sinnvoll sein, um schon auf das erste „Minimum Viable Product“ (MVP) Feedback zu bekommen. Dieses erste brauchbare und existenzfähige Produkt hat meist nur einen Fertigstellungsgrad von 80% oder mehr, aber man kann es testen und mit Anwendungswissen überarbeiten und weiterentwickeln. Damit ist die finale Lösung eher ein Markterfolg als ein reines „Market-Push“ Produkt, das einem F&E-Prozess entsprungen ist.
Alles Stufen bis hier her haben Ressourcen gekostet, die von der Lösung im Lebenszyklus wieder verdient werden müssen! Die aktuelle Entwicklung muss also in Wirklichkeit von der aktuell am Markt wirksamen „Cash-Cow“ finanziert werden. Damit ist zu jeder Zeit eine stabile wirtschaftliche Situation des Unternehmens gegeben. Schwierig wird es, wenn in guten Zeiten mit viel Ertrag keine Investitionen in das Thema Innovation getätigt werden. Damit ist meist ein Umsatzrückgang der Auslöser für Innovationsprozesse, aber das kann auch schon zu spät sein. Je nach Verwertungsstrategie können unterschiedliche Kommerzialisierungsmodelle sinnvoll sein. Es ist zu beobachten, dass die globale Verteilung der unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen aktuell wieder zurückgefahren wird und komplexe Lösungen auch in Österreich erfolgreich produziert werden. Mache Unternehmen verwenden Lizenzmodelle für diese Phase und produzieren selbst nur Wissen. Durch die Digitalisierung kann der Weg zum Kunden auch über Webshops abgekürzt werden. Im Bereich der sozialen Innovationen zielt das Unternehmen nur auf ein ausgeglichenes Budget ab, die Gewinnorientierung tritt in den Hintergrund und ist nicht Ziel der Innovation.
Bei vielen Unternehmen ist bei der Phase 4 der Innovationsprozess beendet. Der Trend zur Kreislaufwirtschaft, Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung braucht zusätzlich auch Überlegungen zur Wiederverwertung der eingesetzten Ressourcen. Immer mehr Menschen sehen auch die negativen Effekte einer Lösung und treffen in diesem Kontext Entscheidungen beim Kauf. Endkonsument:innen sind damit Impulsgeber:innen für Kreislaufwirtschaft und die Sichtweise auf Abfall bekommt eine neue Dimension. Viele Entsorgungsstätten nennen sich inzwischen Ressourcenparks o.ä. An dieser Stelle kommt eine neue Sichtweise auf Ressourcen ins Spiel, die für die Standortentscheidung ausschlaggebend sein kann. Wer Ressourcen bereits aus einem Recyclingprozess gewinnen kann, hat in der Regel einen bereits höheren „Veredelungsstand“, womit gemeint ist, dass es teuer und aufwändiger wäre, den unbehandelten Rohstoff zu kaufen. Diese Prozessstufe bekommt aktuell hohe Aufmerksamkeit und führt zu neuen Betrachtungsweisen für globale Wertschöpfungsprozesse, die uns in den letzten Jahren zunehmend Sorgen bereitet haben. Repair-Cafes, Social Innovation, Sharing Economy, etc. sind aktuelle Trends, die verstärkt auf unternehmerische Innovationen wirken.
Es ist einleuchtend, dass ein Ideenfindungsprozess, der mit einem Kollektiv, also mit vielen mitdenkenden Köpfen organisiert wird, effektiver und vielfältiger ist. Damit wird auch die Innovationskultur im Unternehmen gefördert. Innovation kann sprunghaft und disruptiv sein oder kontinuierlich stattfinden. Eine Sprunginnovation löst meist tiefgreifende Änderungen bei Arbeitssystemen, Prozessen und Technologien aus und braucht daher ausreichend Ressourcen.
Kontinuierlicher Verbesserungsprozess vs. Sprunginnovationen
Innovationssprünge sind auch fehleranfälliger und brauchen länger, um die optimale Performance zu erreichen. Hier hilft die kontinuierliche Verbesserung (KVP) Fehler zu eliminieren. Die Leistungsfähigkeit der Sprunginnovation oder „disruptive Innovation“ kann dadurch schneller optimiert und gesteigert werden.
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein systematischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen in einem Unternehmen. Der KVP kann z.B. einem Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus folgen, der aus den folgenden vier Schritten besteht:
KVP ist ein kontinuierlicher Prozess, der sich immer wiederholt und auf neue Herausforderungen und Veränderungen im Unternehmen reagieren muss. Durch den KVP können Unternehmen ihre Prozesse kontinuierlich verbessern und dadurch ihre Effizienz, Qualität und ev. auch Kund:innenzufriedenheit erhöhen.
Abschließend möchte ich noch betonen, dass eine lineare idealisierte Abfolge bei der Entwicklung komplexer Lösungen kaum möglich ist. Es braucht heute mehr denn je frühes Feedback, im Idealfall von Nutzer:innen. Design Thinking als Methode und Gedankenmodell hat auch in unseren Breitengraden Einzug gehalten und ist vom Ansatz her in hohem Maße agil und nutzerzentriert. Die kompromisslose Einbeziehung der Kund:innen liefert zwar die Gefahr, dass man den Innovationsgrad eventuell nicht so anspruchsvoll hochschrauben kann, aber man hat am Ende Lösungen die mit Feedback und Wissen der Anwender:innen entwickelt wurden. Das Risiko des Scheiterns sinkt auf ein Minimum.
„Wenn ich die Kunden gefragt hätte, wären schnellere Pferde die Lösung gewesen“
Man kann aber natürlich weitere Querdenker:innen mit in den Prozess einbauen, um den Innovationsgrad zu erhöhen. Mit digitalen Tools und KI kann man noch mehr an Agilität und Kreativität leben, aber das wird der Schwerpunkt des 7. Beitrags in dieser Serie.
Ich freue mich wie immer auf Feedback und wünsche noch einen erholsam-kreativen Sonntag!
Reinhard Willfort, Innovationsdoktor www.willfort.at
Hinweis für Innovationsinteressierte: „Laufend Innovativ“ Coaching Tag. Mit dem einzigartigen Setup „Laufend Innovativ“ (gerne auch wandernd) verbinden wir geistige und körperliche Aktivität, um für dich und/oder dein Unternehmen gemeinsam neue Ziele und Ideen zu generieren. https://willfort.at/#Laufend-Innovativ
