Open Innovation – wenn der Geistesblitz von außen einschlägt!
Reinhard Willfort
November 17, 2024
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"You can't manage what you can't measure."
Innovationsprozesse liefern zwei große Herausforderungen: Man weiß zu Beginn nicht was dabei herauskommt und man kann den Weg von der Idee bis zur Lösung selten linear durchlaufen. Das Innovationsmanagement versucht daher Innovationen planbar zu machen und das Risiko des Scheiterns zu senken. Die Planbarkeit kann man durch ein geeignetes Prozessmodell und kleine Schritte erreichen. Agilität ist angesagt und auch die digitale oder persönliche Interaktion mit der zukünftigen Zielgruppe.
Die unternehmerische Realität zeigt, dass sich das Management lieber auf Innovationsvorhaben einlässt deren Ergebnis planbar und vor allem messbar ist! Diese Eigenschaft haben in der Regel eher Innovationsprojekte, wo es um Einsparungen geht und nicht um Innovationssprünge. Nach dem Motto: „10 % sind immer einsparbar“ werden in der produzierenden Industrie seit Jahrzehnten kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) systematisch unterstützt und gemessen. In den meisten Fällen werden die Ideenbringer:innen an der Einsparung beteiligt, sie bekommen einige Prozente der Einsparung innerhalb einer Zeitperiode.
Die Entwicklung neuer Lösungen oder Geschäftsmodellinnovationen haben meist die Eigenschaft, dass in einer Budgetperiode (ein Jahr) zwar die Kosten messbar sind, aber selten schon ein wirtschaftlich messbarer Output verfügbar ist. In diesem Fall heißt es also länger Geduld zu haben, bis sich das Innovationsvorhaben auch wirtschaftlich als Erfolg einstellt und messbar wird. Genau das ist der Grund, warum in vielen Unternehmen der Start oft sehr schwerfällt: Termine werden verschoben, Budgets werden anderwärtig verwendet, designierte Innovationsmanager:innen werden für Kundenprojekte abgezogen, etc. Die Liste der Gründe, warum Innovation noch weiter warten kann, ist meist sehr lang und frustriert die Köpfe im Unternehmen, die einen hohen Anspruch an Veränderung haben.
Eine Zeit lang kann man mit dieser Verzögerung leben, aber das Rad bleibt inzwischen nicht stehen und damit kann die Anschlussfähigkeit an Marktentwicklungen schnell verloren gehen. Dazu kommt, dass Kund:innen im Verkaufsprozess nicht (mehr) bei Unternehmen nachfragen, sondern ähnlich wie im B2C Modus im Web nach Lösungen recherchieren. Es kann also eine Weile dauern, bis man mitbekommt, dass man im Sales-Prozess bei Kund:innen nicht mehr auf der Short-List der Anbieter:innen steht.
Die Antwort ist ganz klar: Ja! Durch den Einsatz von Design Thinking Prinzipien ist es möglich, sehr früh herauszufinden, wie Kund:innen neue Lösungen einschätzen. Durch die Digitalisierung von Innovationsprozessen kann man auch sehr einfach eine repräsentative Menge an Menschen mittels Crowdsourcing und Open Innovation miteinbinden. Damit kommt Feedback früher und man kann in einer noch kostengünstigen Phase im Innovationsprozess Anpassungen durchführen. Co-Creation und ProSumer sind Begriffe, die auch die Rollen der Kund:innen verändern. Der ProSumer steht mit seinen Ideen wieder am Anfang einer nächsten Wertschöpfungsstufe und kann mit der Anieterin/dem Anbieter mitverdienen (z.B. in Form von Lizenzen).
Innovation Leadership beim CEO oder Eigentümer:in sollte dafür sorgen, dass man im Innovationsmanagement nicht allzu viel Überzeugungsarbeit an den Tag legen muss, um Ideen zu Innovationen umsetzen zu dürfen. Nachdem die Innovationsdynamik überproportional ansteigt, stellt sich die Frage auch nicht mehr, ob Innovation wichtig ist. Wer sich als „Innovation Leader“ in der Branche positioniert, kann neben dem wirtschaftlichen Effekt von Lösungen auch noch andere Vorteile für sich beanspruchen:
Leider kann ich dazu kein Handbuch auf den Tisch legen. Der Freiheitsgrad der Erfolgsmessungen ist so groß wie auch der Begriff Erfolg unterschiedlich definiert wird. Shareholder Value-Denken liefert andere Messkriterien als Social Innovation. Auf jeden Fall sollte der Output gemessen werden und nicht nur der Input, wie das meist bei volkswirtschaftlichen Messungen der Fall ist. Grundsätzlich ist ein großer Input in Innovationsprozesse natürlich positiv zu sehen, aber es gibt meist keinen kausalen Zusammenhang, dass mit dem großen Input auch zwangsläufig ein großer Output verbunden ist. Ich versuche an dieser Stelle einige erprobte Indikatoren zur Messung zu beleuchten:
Die Messbarkeit teilt sich insgesamt in harte und weiche Faktoren auf. Der Umsatz ist ein Zahlenwert, die Kund:innenzufriedenheit kann nicht in eine objektive Zahl gegossen werden. Insofern ist die Messbarkeit des Erfolgs von Innovationen so vielfältig wie die Ideen, die manchmal am Weg zur Innovation eingeflossen sind. Zum Eingangszitat von Peter Drucker muss man im Innovationsmanagement noch die Zuversicht und Weitsicht ergänzen, die es ausmacht, dass Innovationsprozesse trotz Risiko proaktiv gestartet werden. Durch die digitale Vernetzung aller Akteur:innen im Innovationsprozess von der Ideenfindung, Entwicklung bis zum Kund:innenfeedback aus der Anwendung steigt die Transparenz und sinkt damit gleichzeitig das Innovationsrisiko. In der Digitalisierung des Innovationsmanagements liegt daher eine große Chance für alle Beteiligten!
Das größte Risiko ist noch immer im Status quo zu verharren und zu übersehen, dass man bereits links und rechts vom Mitbewerb überholt wird.
Ich freue mich auf Feedback und wünsche wie immer einen erholsam-kreativen Sonntag!
Reinhard Willfort, Innovationsdoktor, www.willfort.at Let’s innovate together!
