Data Spaces: Innovations-Chance für Österreichs Daten-Schrebergärtner?
Reinhard Willfort
Mai 5, 2024
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In 10 Schritten zum erfolgreichen Unternehmen
„Ein Gedanke kann nicht erwachen, ohne andere zu wecken.“
Wenn der Gedanke eine geniale Idee ist, braucht es viele „Weckrufe“, bis man damit in die Umsetzung kommt. Wir sind leider Weltmeister:innen darin uns selbst und anderen zu erklären warum etwas nicht funktioniert. Aus diesem Grund ist es in Unternehmen von hoher Bedeutung organisatorische und kommunikative Feedbackschleifen und Unterstützung für „Geistesblitze“ anzubieten. Der Ideenpostkasten an der Wand, oder jetzt digital im Intranet, hat längst ausgedient. Wer eine geniale Idee hat, möchte darüber reden, seine eigenen Zweifel zerstreuen und ist meist zu ungeduldig wochenlang zu warten.
Die Weiterentwicklung und Umsetzung von Ideen brauchen also Transparenz, Feedback, Überzeugungsarbeit und Ressourcen. Wenn jemand eine Idee in der Firma umsetzen möchte, braucht er daher einen „First Follower“, also jemanden der die Idee bestärkt, sich einbringt und Mut macht. Tipp: Wenn du jemanden siehst der mit seiner Idee nicht weiterkommt, bestärke ihn daran weiterzuarbeiten und biete deine Unterstützung an!
Ein systematisches Innovationsmanagement in Unternehmen liefert dazu Methoden und Tools. Vor 25 Jahren war ich auch noch davon beseelt Prozesse in Unternehmen einzubauen, wo man in einen Trichter Ideen einwirft und dann nach mehreren Phasen und Zuständen der Idee (Stages) am Ende des Prozesses „frische Innovationen“ herausfallen. Die Arbeit mit vielen Unternehmen und auch dem öffentlichen Sektor hat gezeigt, dass starre Prozessmodelle nicht funktionieren und heute auch zu schwerfällig und zu langsam sind. Man kann Innovationsprozesse vor allem in der frühen Phase, wo es um die Ideenentwicklung geht, nicht „verordnen“.
Der Schlüsselmoment für mich zu all dem, was ich heute als „Betriebssystem für Innovationen“ empfehle und auch in der Einführung unterstütze, war eine Inspiration vom Kollegen Prof. Peter Kruse. Er hat sich auch mit Gehirnforschung beschäftigt und damit versucht die Funktionen eines menschlichen Gehirns als Grundlage für Innovationssysteme in Organisationen zu modellieren.
Wie wir wissen, verfügt der Mensch über ein großartiges Neuronennetzwerk, das in der Lage ist, sich ständig auf neue Herausforderungen und Situationen einzustellen und bis ins hohe Alter zu lernen. Damit war für mich und mein Team die Idee geboren ein „Netzwerkbetriebssystem“ für Innovationsmanagement in Unternehmen als zweite Organisationsform neben der Hierarchie einzubauen. Die Vernetzung der Köpfe (als Analogie zu Neuronen) ermöglichen wir über digitale soziale Funktionen auf der innovationsplatform.v3. Damit wird möglich, dass ein Mitarbeiter aus Shanghai, einer Ideenentwicklerin aus Leoben Hinterberg, Feedback gibt und ihrer Idee folgt.
Heute sehen wir aus vielen Erfolgsbeispielen in der Praxis, dass diese Entscheidung auf (digitale) Netzwerke zu setzen richtig war. Es geht heute sogar noch weiter: Auch andere Funktionen in Unternehmen oder ganze Unternehmen folgen immer öfter der Logik einer Netzwerkorganisation wie z.B. oose in Deutschland, die sich vom Unternehmen zu einer selbstorganisierten Genossenschaft umstrukturiert haben.
Zurück zur Praxis: Aktuell setzen wir bei der Implementierung eines Innovationsmanagements auf eine Kombination dieser beiden „Betriebssysteme“ eines Unternehmens. In der Hierarchie werden verbindliche Entscheidungen getroffen und im Netzwerk entstehen agil und interaktiv neue Ideen und über digitale Feedbackschleifen (Lead-User:innen, Kundenfeedback) letztlich Innovationen. Unser Anspruch an dieses Netzwerk ist, dass JEDE/JEDER Teil von Zukunftsprojekten sein kann, ohne selbst viel über die Disziplin Innovation wissen zu müssen! Daraus ergeben sich im Unternehmen einige Rollen, die für ein modernes Innovationsmanagement von Bedeutung sind.
Ein modernes Innovationsmanagement braucht eine kommunikative Drehscheibe in Person. Der/die Innovationsmanager:in leitet und moderiert den Innovationsprozess. Der/die Innovationsmanager:in entwickelt und implementiert Innovationsstrategien, führt das Innovationsprojektteam, mobilisiert Ressourcen und überwacht die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen. Das ist ein spannender, aber sehr anspruchsvoller Job!
Entscheidet über die inhaltliche Ausrichtung von Innovationsinitiativen und Schwerpunktprogrammen, adaptiert gegebenenfalls den Innovationsprozess. Das Innovationsteam setzt sich aus unterschiedlichen Positionen im Innovationsmanagement zusammen und arbeitet strategisch und operativ im Innovationsmanagement. In größeren oder verteilten Unternehmen sind oft mehrere Innovationsmanager:innen (z.B. je Geschäftsbereich) besetzt.
Botschafter:innen sind proaktive, zukunftsorientierte Persönlichkeiten und sind Teil des Innovationsnetzwerks im Unternehmen. Innovationsbotschafter:innen „befeuern“ das Innovationsgeschehen und sind Ansprechpartner:innen in Innovationsfragen auf Augenhöhe. In produktionsorientierten Unternehmen sind sie erste Ansprechstelle in der jeweiligen Abteilung für Ideenbringer:innen, die keine digitalen Arbeitsmittel einsetzen können. In einem Unternehmen sollte jede:r Mitarbeiter:in wissen, wer die erste Ansprechstelle für Ideen und Verbesserungen ist.
Strategische Steuerungsinstanz, vorwiegend aus Mitgliedern des Top-Managements besetzt. Das Board trifft die Letztentscheidung bei größeren Investments, checkt Wirkung und Relevanz. Das Innovations-Board entscheidet über langfristig angelegte Innovationsstrategien im Einklang mit der Unternehmensstrategie und ist die erste Anlaufstelle für die Ressourcenbereitstellung.
Der Blick über den Tellerrand des eigenen Unternehmens kann über Trendforschung aber auch in einem exklusiven Personennetzwerk abgebildet werden. Ein Beirat hat die Aufgabe der periodischen Reflexion des Innovationsmanagements aus der „Helikopterperspektive". Er kann sich aus CEOs, Experten aus anderen Branchen, aber auch aus Forschern zusammensetzen. Ein gutes Beispiel ist der Innovationsbeirat der TÜV Austria Holding, dessen Empfehlungen und Inputs auch regelmäßig publiziert werden.
Projektmanager:innen sind für die Leitung und Organisation von Innovationsprojekten verantwortlich, um Ideen in die Umsetzung zu bringen. Ein/eine Projektmanager:in plant, koordiniert und überwacht die Arbeit des Projektteams, sorgt für die Einhaltung von Zeitplänen und Budgets und berichtet an den/die Innovationsmanager:in.
Der/die Produktmanager:in ist für die Entwicklung und für das Monitoring von Produkten oder Dienstleistungen verantwortlich. Er/sie identifiziert die Bedürfnisse des Marktes und der Kund:innen, leitet die Produktentwicklung und -vermarktung und sorgt für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts oder der Dienstleistung. Er/sie sorgt dafür, dass der Fokus auf die Kund:innenbedürfnisse und die Nutzer:innenerfahrung gerichtet ist.
Das ist die Person, die für die Identifizierung und Bewertung von Technologien und Trends verantwortlich ist, die für das Unternehmen von Interesse sein könnten. Der/die Technologieexpert:in überwacht die Technologieentwicklung, identifiziert neue Technologien und hilft bei der Entscheidung, welche Technologien für das Unternehmen relevant sind. Bei kleineren Unternehmen ist diese Rolle meist direkt beim Innovationsmanagement in Personalunion verankert.
Welche Rolle habe ich vergessen, die es bei dir im Unternehmen zusätzlich gibt? Wie viele Personen arbeiten bei dir im Innovatiosmanagement? Über welche (fehlende) Rolle oder Position solltest du bald mit dem Management-Team oder CEO sprechen? Ist allen Führungskräften klar, welche Rolle sie im Innovationsmanagement haben?
Ich wünsche wie immer einen erholsam-kreativen Sonntag!
Reinhard Willfort, Innovationsdoktor, www.willfort.at
